ԶՈՒ կառավարման համակարգի խնդիրները. ռազմական փորձագետ

 

Հայաստանի Հանրապետության նոր կառավարությունն իր ծրագրում կարեւորագույն խնդիր է համարում զինված ուժերի մարտունակության եւ արդյունավետության բարձրացումը: Իմ կարծիքով՝ դրան անհնար կլինի հասնել, եթե իրական փոփոխություններ չեն կատարվել զորքերի կառավարման համակարգում:

 

Բանակի կառավարումը չի կարելի համեմատել այլ ոլորտների հետ, քանի որ բանակը հանդիսանում է ավանդական բրգաձեւ, ավտորիտար եւ փակ համակարգ: Այս ամենը էապես ազդեցություն են թողնում բանակի բոլոր օղակներում կառավարման ողջ գործընթացի վրա: Այս համակարգը մենք ժառանգություն ենք ստացել Խորհրդային Միությունից եւ անցած երեք տասնամյակի ընթացքում փորձել ենք ազատվել ավելորդ թվացող ավտորիտարիզմից: Սակայն, իմ կարծիքով, այդ փորձերի արդյունքում ստացել ենք առավել խճճված եւ անհասկանալի համակարգ: Օրինակ՝ զորքերի ամենօրյա կառավարումն իրականացվելիս առաջնորդում ենք երեք հիմնական օրենքով.

 

• ՀՀ ԶՈՒ ներքին ծառայության կանոնագիրք,
• ՀՀ ԶՈՒ կարգապահական կանոնագիրք,
• ՀՀ ԶՈՒ կայազորային եւ պահակային ծառայությունների կանոնագիրք:

 

Առաջին եւ ամենակարեւոր հարցը երեւի այն է, որ այս կանոնագրքերը վերածել ենք օրենքի, ինչը իմ կարծիքով երեւի ժողովրդավարականությունն ցուցադրելու համար է կատարվել: Փաստացիորեն 1994 թվականից առ այսօր դիրքային պատերազմի մեջ գտնվող երկիրի համար զորքերի կառավարմանը վերաբերվող փաստաթղթերը դարձնել օրենքներ, որոնք բաց հասնելի են ցանկացած անձի առանց բացառության, ըստ իս, նման մոտեցումը ճիշտ չի կարող լինել: Դա միգուցե նորմալ երեւույթ է եվրոպական երկրների համար, որոնցից շատերի բանակը ուղղակի սիմվոլիկ առումով կարելի է բանակ համարել, բայց ոչ մեր:

 

Երկրորդ կարեւոր հանգամանքը այս օրենքներում ներդաշնակության բացակայումն է: Դրա հիմնական պատճառ է հանդիսանում այն, որ ՀՀ ԶՈՒ կարգապահական կանոնագիրքը ամբողջությամբ փոփոխվել է 2012 թվականին, իսկ մյուս երկուսը խորհրդային բանակում գործող կանոնադրություններն են, որոնք ուղղակի թարգմանվել եւ հարմարեցվել են մեր իրականությանը:

 

Զորքերի կառավարման համակարգի ժողովրդավարացման գործընթացներից կարելի է համարել նաեւ բարեփոխումների արդյունքում կառավարման կենտրոնական ապարատի (պաշտպանության նախարարության եւ զինված ուժերի գլխավոր շտաբի) վերակազմավորումն: Այստեղ առաջ են գալիս բավականին մեծ խնդիրներ: Կառավարման կենտրոնական ապարատը բարեփոխումների արդյունքում ամբողջությամբ հեռացավ խորհրդային մոդելից, իսկ զորքերը մնացին խորհրդային մոդելում: Իմ կարծիքով երկու իրար հակադիր մոդելներ մեկ համակարգում չեն կարող աշխատել ներդաշնակ: Այս նույն իրականության մեջ է մտնում արեւմտյան որոշակի տարրերի ներդրումը համակարգի գործունեության մեջ: Օրինակ «Հրամանատարում առաջադրանքով» (mission command)  կոնցեպցիայի ներդրումը: Նույնիսկ մակերեսային վերլուծության արդյունքում կարելի է հասկանալ, որ զորքերի կառավարման խիստ արտահայտված ուղղահայաց կառավարման համակարգում չի կարող գործել մի կոնցեպցիա, որը ստեղծված է զորքերի կառավարման հորիզոնական բազմաշերտ կառավարման համակարգով բանակի համար (ԱՄՆ-ի բանակ): 

 

Ի վերջո կառավարման կենտրոնական համակարգի կամ բուրգի գագաթի եւ միջնամասի ու ստորոտի անհամապատասխան կառուցվածքը բերելու է նրան, որ  կառավարման ուղղահայացում վերեւ-ներքեւ եւ ներքեւ-վերեւ կապուղիներով ընթացող տեղեկատվությունը ենթարկվելու է աղավաղման: Այդ խնդրի լուծման համար շատ կարեւոր է, որ բուրգի գագաթը եւ ստորոտը միացնող օղակը կարողանա սահուն կերպով կարգավորել բուրգի երկու հատվածների անհամապատասխանությունը: Այստեղ է, որ առաջ է գալիս կառավարման համակարգի եւս մեկ կարեւորագույն խնդիր՝ կադրային քաղաքականության խնդիրը: 

 

Համակարգի միջին օղակում կադրային նշանակում կատարելիս ներկայումս մեծ ուշադրություն է դարձվում պաշտոնին նշանակվող անձի կոմպետենցիաներին: Թվում է, թե դրանով լուծելի են դարձվում այն խնդիրները, որոնք առկա են համակարգում: Սակայն, միջին օղակում պաշտոնի նշանակելու հարցում երբեմն բաց է թողնվում այն, որ բացի պաշտոնական կոմպետենցիաներից շատ կաեւոր է, որ պաշտոնատար անձը հստակ տիրապետի ներքեւի օղակի իրավիճակին: Ցավոք սրտի, հաճախ պաշտոնների են նշանակվում անձինք, որ ունեն գերազանց տեսական գիտելիքներ, սակայն իրենք երբեւիցե չեն հանդիսացել ներքին օղակի անմիջական զինծառայող, չեն կատարել այնպիսի ծառայողական պարտականություններ, որոնք ի պաշտոնե կատարում են ներքին օղակի զինծառայողները: 

 

Զորքերի կառավարման համակարգի միջին օղակում քիչ չեն պաշտոնատար անձինք, որոնք ցածր օղակների համար կատարողական որոշումներ են ընդունում, հիմնվելով իրենց տեսական գիտելիքների վրա, բայց պատկերացում անգամ չունեն, թե գործնականում այդ որոշումները իրականացնելու համար ինչպիսի ջանքեր են անհրաժեշտ:

 

Այստեղ առկա է նաեւ մեդալի հակադիր երեսի գործոնը: Միջին օղակում պաշտոնների են նշանակվում անձինք, որոնք ցածր բոլոր օղակները անցել են, լավ տիրապետում են իրավիճակին, ունեն գերազանց կատարողականություն, սակայն նրանք էլ ունեն տեսական գիտելիքների պակաս:

 

Իհարկե, զորքերի կառավարման համակարգում առկա խնդիրները միայն այսքան չեն, սակայն սրանք են այն հիմնականները, որոնց լուծումը էականորեն կբարձրացնի զորքերի կառավարման արդյունավետությունը: Այսինքն՝ զորքերի կառավարման արդյունավետության բարձրացման համար անհրաժեշտ է առաջնահերթ մեկ միասնական դաշտ բերել ամենօրյա ծառայության կազմակերպման եւ ղեկավարման իրավական դաշտը, ողջ համակարգը համաչափ տեղավորել կառավարման բուրգում եւ լուրջ ուշադրություն դարձնել կադրային քաղաքականությանը: